【決定版】ミッション・ビジョン・パーパスの違いとは？もう迷わない「理念の定義」を徹底解説

 

パーパス、MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）、アイデンティティ、クレドなど……。

ビジネスの現場には今、さまざまな理念関係のカタカナ用語があふれています

 

「結局、ミッションとパーパスって何が違うの？」

「うちの会社にはどれが必要なの？」

 

書籍やネット記事に書かれている定義が少しずつ違ったり、それぞれバラバラで何を真実としていいのかわからなくなってしまったり。経営層も現場の社員も言葉の定義に振り回され、あるいは言葉がきちんと定義しきれず、なんとなくの理念を掲げてしまい、せっかく策定してもほぼ機能していないケースをよく見かけます。

 

そんな理念難民の方々に、この記事でお伝えしたい結論は一つです。

言葉の定義に「絶対」はない。だから、自社で定義すればいいということです。

 

重要なのは、まず、それぞれの言葉の役割、それぞれがどう連動しているかという「構造」を理解すること。そしてその上で、自社の根底にある企業としての「意志」を理解することです。本記事では、ブランドコンサルティングのプロの視点から、理念系の言葉が混乱する理由と、それらを機能させるための最もわかりやすい定義や構造について解説します。

 

 

１、なぜ、企業によって「理念」の定義はバラバラなのか？

ところで、あなたはこう感じたことはないでしょうか？

 

「同じように『ミッション』を掲げている会社でも、一方は抽象的な未来像を語り、もう一方は中期経営計画のような具体的な目標を掲げているのはなぜか？どちらの方向性が正解なのか？」

 

「A社では『パーパス』を採用、B社では『ビジョン』を採用しているそれぞれの根拠は何か？名前は違えど、伝えていることはどちらも目標のようで同じに見える……。」

 

「自分たちの会社は、一体なにを掲げればいいのか？」

 

ネットなどで理念策定に関する知識を集めれば集めるほど、この理念関連の悩みは深くなっているような気がします。

その背景には、大きな理由があります。

 

 

「理念系の言葉」に絶対的な正解はない

 

まず大前提として、ビジネスの世界において「ミッションやビジョンといった絶対的な公式定義」は存在しません。

弊社を含め、理念策定を手がけるコンサルティング会社などは各社でパーパス、ビジョン、ミッション、バリューなどの関係を整理した図式や定義を多数提示していますが、学界や実務界で完全に一致した標準的な定義は基本的にはありません。

たとえば、日本マーケティング協会を見てみても、社会全体の統一規格として「ミッションの定義はこれだ」という公式ルールを定めているわけではありません。同協会自身のMVVは定義されていますが、あくまで一団体の枠組みとして紹介されているだけです。

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　参考：日本マーケティング協会の概要 https://www.jma-jp.org/aboutjma

 

 

 

ただ、現代のビジネスシーンにおける理念づくりに大きな影響を与えた人物の一人に、「マネジメントの父」と呼ばれるピーター・ドラッカーがいます。

ドラッカーは著書『The Practice of Management（現代の経営）』（1954年）や『Management: Tasks, Responsibilities, Practices（マネジメント）』（1973年）などで、企業の目的を顧客創造に置く考え方を示し、組織における使命や目的の重要性を強調しました。

 

その後、1980〜90年代には、ジェームズ・C・コリンズとジェリー・I・ポラスの『Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies（ビジョナリーカンパニー）』（1994年）、などを通じて、企業の目的や価値観、長期的な理念を重視する考え方が浸透。こうした流れの中で、理念を実務で扱いやすい形に整理する枠組みとして、ミッション、ビジョン、バリュー、あるいはそれらを含むMVVという考え方が、少しずつ定着していったのです。

 

さらに2010年代以降は、サイモン・シネックの『Start With Why（Whyから始めよ）』（2009年初版）や、ブラックロックのラリー・フィンクCEOによる年次書簡などを背景に、パーパス、つまり企業の存在意義を明確にすることの大切さが強く意識されるようになりました。

特に、企業は何のために存在するのか、社会や顧客にどのような価値を提供するのかを問い直す姿勢が、経営やブランドづくりの重要なテーマとして再注目されるようになったというわけです。

 

このように、ドラッカーの経営思想、コリンズらの戦略・組織論、そしてシネックやフィンクに代表されるパーパス重視の流れが重なり合いながら、企業が実務で使いやすい形として、MVVやパーパスという考え方が整理されてきたといえます。

 

日本では、もともと「社是」「社訓」「経営理念」などの言葉が使われていましたが、そこに欧米由来のミッション、ビジョン、バリュー、パーパスといった考え方が加わったことで、理念に関する言葉が多層化し、現在のようにカオスな状態につながっているのです。

 

 

 

海外からの言葉の翻訳はバラバラになりやすい

 

また、理念に関わる思想や定義が海外から日本へ持ち込まれ、翻訳される過程で、それぞれの企業で独自の解釈が生まれたり、あやふやな定義になってしまったりするという現実もあります。

 

ビジネスの世界において絶対的な公式定義が存在しない以上、翻訳のニュアンスはそれぞれ読み解く人間の解釈に委ねられます。使命のようなものが「ビジョン」とされたり、パーパスのようなものが「ミッション」とされたりするなど、さまざまなニュアンスが付加されていきました。

 

ビジョンの定義とビジョンづくりのノウハウが書かれた『THE VISION』（2019年 / ブランド戦略ディレクター 江上隆夫著）でも、このような記述があります。

 

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ビジョンに明確な定義が存在しなかったように、理念系を代表するミッションやコンセプトなどのことばにも、はっきりした定義は存在しません。

もちろん、ことばそのものの辞書的な意味合いは共通のものがあるのですが、それが企業経営や行政などの現場で使われる場合、明確な定義もなしに使われることがほとんどです。

 

                      – 江上隆夫 著『THE VISION』 第5章 「最高のビジョン」のつくり方 (P.197)より引用

 

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絶対の定義はない。だったら、それぞれの企業で明確な基準をつくればいいのです。そうしたら、もう迷うこともブレることもありません。

 

 

２、理念を作る前に、まずは「言葉を定義」せよ

この状況において、他社の素晴らしい理念を真似したり、ネットの辞書的な意味を拾い集めたりしても意味がありません。

理念策定プロジェクトを成功させるために最も重要なのは、理念をつくり始める前に「ミッション、ビジョン、バリュー、パーパスなどの理念を表わす言葉を、自社はどんな意味合いで使うのか」をプロジェクトメンバー全員できちんと定義することです。

つまり、「言葉の定義」を行うことが、すべての出発点になります。

 

 

 

３、【図解】プロが提案する、わかりやすく最も機能する「MVVP」の定義と構造

 

「絶対的な正解がないのであれば、どうすればいいのか？」と迷う方も多いでしょう。

だからこそ、私たちは、数多くの現場で検証を重ねた結果、現代の企業において最も機能的な連動性を持つ「独自の定義と構造」をご提案しています。

 

ミッション、ビジョン、バリュー、パーパスなど…同列で語られがちなこれらの定義を体系化して整理しました。

弊社ココカラのファウンダーであり、現在はディープビジョン研究所の代表を務めるブランド戦略コンサルタントの江上隆夫が構築した、理念系のことばの定義とピラミッド構造です。

 

目指す世界をトップに掲げながら、その実現のためにそれぞれの言葉が機能する5W1Hの観点に基づいた、強固なピラミッド構造を持っています。それぞれの言葉が単独で存在するのではなく、お互いに機能しながら掲げた未来像の実現を目指します。

 

 

旧来のMVVモデルでは、上から「ミッション（日々の使命）」→「ビジョン（未来）」→「バリュー（行動指針）」という順番で構築されることがほとんどでした。

 

しかし、私たちが提唱するピラミッド構造では、パーパス（存在意義）を土台とし、到達すべき未来（ビジョン）を描き、そこから逆算（バックキャスト）して日々の任務（ミッション）へ落とし込んでいきます。未来の景色（Where）が決まっていないのに、今日やるべき任務（What）は決められないからです。

これらがモレなくダブりなく揃っている状態が、機能する理念構造のひとつの形であると私たちは考えています。

 

 

４、理念づくりの根底にあるもの。「コピーライティング」との決定的違い

最後に、理念策定の現場で起こりがちな大切なお話をさせてください。

私たちはコピーライターを出自として言葉の定義にこだわり、さまざまな企業や商品、サービスのブランディングを行っています。そのときに大切な観点は、「理念づくり」と「広告のコピーライティング」は全くの別物だということです。

商品のキャッチフレーズ、あるいは企業のタグラインといったものは、「企業と生活者をつなぐコミュニケーションワード」です。だからこそ、私たちのような外部の専門家が対象となる商品や企業の棚卸しを行った上で、それぞれの表現をご提案することができます。

 

しかし、理念だけは違います。

理念とは、企業の内側から湧き出る「意志（Will）」そのものです。

 

パーパス（存在意義）も、ビジョン（未来像）も、ミッション（使命）も、形は違えど、すべては企業の中にある「意志（Will）」を伝えるものです。そこに「どうしてもこれを成し遂げたい」「社会をこう変えたい」という強烈な意志がなければ、他人から借りた言葉、機能しないそれらしいだけの言葉、絵に描いた餅で終わってしまいます。

その「意志」は、経営者や現場で働く方々の中にしか存在しません。外部の人間が勝手につくれるものではないのです。

 

だからこそ、私たちはそれらしい言葉で整えるだけの表面的な表現調整は行なっていません。やるべきことは、対話と議論を重ね、経営者や組織の奥底に深く眠っている「意志」を共に「掘り出す」お手伝いをすること。それこそが真の役割で、理念策定において私たちが唯一できることだと考えています。

 

 

【番外編】すべての景色を様変わりさせる、隠れた出発点「アイデンティティ」

意志を掘り出す上で、もう一つ欠かせない「隠れた土台」があります。

先ほどのピラミッド図の、最も下（一番外側）にある「アイデンティティ（Who we are = 私たちはいったい何者なのか）」という自己規定です。

実は、このアイデンティティ自体は、キャッチーな言葉として表舞台（対外的な理念）に出ることはあまりありません。

しかし、私たちは理念づくりの出発点として、ここをプロジェクトメンバーですり合わせることは極めて重要だと考えています。なぜなら、「どんな自分（Who）」が世界を描くかによって、目指す「ビジョン（Where）」の景色や、なすべき具体的な「ミッション（What）」、そして存在意義である「パーパス（Why）」は全く別のものに様変わりするからです。

 

例えば、本屋さんが自分たちを「書籍を売っている小売店」と定義するのか、それとも「本のあるライフスタイルを売る総合企画会社」と定義するのか。アイデンティティ（自己規定）が変われば、当然、社会に対する存在意義（パーパス）も、未来の理想像（ビジョン）もガラリと変わります。

理念を策定する前に、まずは「私たちは何者か？」という根源的なアイデンティティを見つめ直すことが、ブレない意志を掲げるための隠れたカギとなります。

 

 

まとめ：言葉遊びを抜け出し、「意志」を固めよう

 

繰り返しますが、「ミッションとパーパスの違い」といった言葉の定義に、絶対の正解はありません。

大切なのは、自社のアイデンティティを理解し、社会に対する意志を固め、それを自社なりの表現や構造に当てはめることです。その意志さえブレなければ、自社らしい理念は必ず言語化できます。

 

まずは前述したピラミッド構造図を見ながら、「今、自社が明文化すべき意志はどれか？」を問い直すことから始めてみてはいかがでしょうか。